برون سپاری لازمه موفقیت روابط عمومی در هزاره سوم

ناصر اسگندریان-مدیریت سرمایه گذاری و کارشناس مسئول روابط عمومی راه آهن آذربایجان

برون سپاری لازمه موفقیت روابط عمومی در هزاره سوم
برون سپاري مسئله اي است كه همواره در سازمان هاي مختلف چالش برانگيز و مورد توجه مديران و مسئولان بوده اسـت.ز این رو ارزیابی برون سپاری و شناسایی شاخص های آن، در راستای تحقق اهداف سازمان هـا از اهمیـت بسـیار بـالایی برخوردار است (گلدوزها، افرندیان، آقاجانی و کشاورز قدیم،۱۳۹۶ .(امروزه سازمان هایی که با آهنگ رشد رقابت جهانی و محیط تجاری امروزی پیش نروند، مورد انتقاد قرار می گیرند” هر سازمان می بایست سعی و تلاش خود را روی ماموریت و هسته اصلی و وجودی سازمان متمرکز کند و سایر فعالیت ها را به سازمان هایی که در آن زمینه ها تخصص دارند واگذار کند(.خداوردی و همکار۱۳۸۹).

” سازمان ها برای توسعه و افزایش مزیّت رقابتی، تدابیر و راهبردهای جدیدی را جستجو و بکارمی گیرند (رحمانی، میرزاده و کوهشانی،۱۳۹۴).از جمله راهبرهای موثر و عملیاتی می توان به برون سپاری فعالیت های سازمانی تاکید نمود که بسیاری از سازمان ها در جهت حفظ مزیّت های رقابتی خود در مقابل رقباء و کاهش خطرات سرمایه گذاری، فرایند برون سپاری فعالیت های سازمانی خود را انتخاب و دنبال می کنند؛ چرا که فرایند برون سپاری می تواند از طریق کاهش وکنترل هزینه های عملیاتی و استفاده از مهارت های متخصصان بیرون از سازمان، تمرکز سازمان برتوانمندی های محوری، بهبود کیفیت کالا و خدمات به رقابت پذیری بیشتر سازمان و بهبودعملکرد منجر شود (برتولانی،۲۰۰۴). پیتر دراکر در ارتباط با برون سپاری و آثار آن می گوید: “چنین امری در واقع در حکم تحولی بنیادین در ساختار سازمان های جهان فردا است. این بدان معناست که دیگرالزامی نیست که شرکت های بزرگ  تجاری ، ادارات دولتی، بیمارستان ها و دانشگاه های بزرگ به تشکیلاتی بدل شوند که تعداد زیادی افراد را در استخدام خود داشته باشند.

این قبیل  موسسات به تشکیلاتی تبدیل  می شوند که درآمدهای عالی و نتایج قابل  اعتنایی رابدست می آورند، زیرا تنها بر فعالیت هایی تمرکز می کنند که به خاطر آنها ماموریت یافته اند، کارهایی را انجام می دهند که دقیقا به اهدا ف سازمانی آنها مربوط است. بقیه کارهای خدماتی اینگونه سازمان ها به نهادهای بیرونی واگذار می شود”.تصمیمات برون سپاری و تصمیمات ساخت یا خرید از موضوعات راهبردى است که سازمان ها برای تولید محصولات یا خدمات جدید و یا واگذاری محصولات یا خدمات قدیم با آن روبرو هستند. در این خصوص، بیان این جمله از تام پیترز لازم است که ” آن چه را که بهتر از سایر سازمان ها انجام می دهید برای خود نگه دارید و سایر فعالیت های سازمان را برون سپاری کنید”

برون ســپاری از ترکیــب دو واژۀ «Outside »و «Resourcing »تشــکیل شــده اســت و بــه طــورکلـی، بـه کالاهـا و خدمـات ارائه شـده توسـط سـازمان های بیرونـی اشـاره دارد (کــرن،۱۹۹۷). “برای تعریف برون سپاری ابتدا باید معنی و مفهموم واژه ی »سپردن « را روشن سازیم .سپردن به عمل واگذاری کار، مسئولیت ها و حقوق تصمیم گیری به شخص دیگر اشاره دارد” (سید جوادین،۱۳۹۰).اگر بخواهیم تاریخ دقیق پیدایش برون سپاری را برای شما بیان کنیم، باید گفت که زمان دقیق آن را تا به امروز کسی به درستی نمی‌داند. ولی با توجه به اینکه در دوران باستان برای ساختن یک سازه و بنا از پیمانکاران کمک گرفته شده است و این افراد وظیفه ساخت و ساز را بر عهد داشته‌اند، خود این کار یک نوع outsourcing تلقی می‌شود و احتمالا زمان پیدایش آن به دوران باستان بر‌ می‌گردد.مبانی نظری برون سپاری به مفهوم هزینه معامله باز می گردد .این مفهموم برای نخستین بار توسط کواس (۱۹۳۷ ) مطرح و سپس با تئوری هزینه معاملات ویلیامسون ( ۱۹۷۵) احیا شده است . در این تئوری، هزینه معامله تنها ملاک تصمیم برون سپاری است .لذا تاکنون، محققین بسیاری به ارایه روش ما و رویکردهایی پرداخته اند که در آنها به تصمیم برون سپاری علاوه بر معیار هزینه از منظر راهبردی نیز نگریسته می شود .از این میان، نخست پراهالاد و همل(۱۹۹۰ )رابطه میان توانمندی محوری و برون سپاری را مطرح کردند .این توانمندی، منبع واقعی مزیت رقابتی است و شرکت را در معرفی کالاها و خدمات جدید به بازار یاری می دهد

برون سپاری در گذر زمان از حالت سنتی (دهه ۱۹۸۰تا اوایل دهه (۱۹۹۰به حالتی راهبردی (اوایل دهه ی ۱۹۹۰تا اوایل دهه ی (۲۰۰۰و در نهایت حالت تبدیلی (از اوایل دهه ۲۰۰۰به بعد)تکامل یافته است (هاتونن و اریکسون۲۰۰۹). اصطلاح برون سپاری اولین بار در دهه ۱۹۷۰برای توافقی بین دو سازمان که در آن یکی از آن دو مسئولیت خدمتی که در گذشته توسط دیگری انجام می شد را بر عهده گیرد، مطرح گردید( Van Peet H،۲۰۰۶ ).برون ســپاری از نظر گریور عبارت است از “انتقال برخی از فعالیت های داخلی یک سازمان و واگذاری حق تصمیم گیری به عرضه کننده بیرون از سازمان”.
و بولتر (۲۰۰۳) برون سپاری را مدیریت بیرون از درون تعریف می کند.

،گیبسون (۱۹۹۶)”انتقال کارهای روزمره و تکراری به یک منبع خارجی” و سیبرنیک( ۱۹۹۶) پرداخت انجام تمام یا بخشی از کار به شرکت های دیگر” را برون سپاری می داند. (کاموریو و بادن فولر .۲۰۱۶) برون سپاری را تحولی بنیادین در ساختار سازمان ها اعلام می کنند  و (توانا، زارعی نژاد، دی کاپریو، کاویانی۲۰۱۶ .) نیز برون سپاری را جلوگیری از انجام فعالیت های غیرضروری در داخل سازمان بیان می کنند  از دیدگاه صاحب نظران فعالیت های برون سپاری سه مرحله تکاملی را گذرانده اند، ابتدا برون سپاری معطوف به کوچک سازی و با تمرکز بر کاهش هزینه انجام می شد، سپس در مرحله دوم برون سپاری به صورت هدفمندو با تمرکز بر واگذاری فعالیت های غیر اصلی سازمان اجرایی شد، در حالی که در مرحله سوم سازمان ها با هدف پاسخگویی به نیاز مشتری و طراحی مجدد ساختار بسیاری از فعالیت های محوری را نیزبرون سپاری کردند(۲۰۲۱ . Mazumder) . . برون سپاری ویژگی اساسی تجدیدساختار سازمانی محسوب می شود که به طور چشم گیری مرزهای سنتی سازمان ها را تغییر داده است. برون سپاری را می توان ” از بزرگترین جابه جایی های ساختاری سازمان ها و صنعت در قرن نامید  (Tomiura،۲۰۰۹). در فضای کسب و کاری که رقابت به طور فزاینده ای در حال افزایش می باشد.

برون سپاری به یک جریان اصلی در فرآیند کسب و کار تبدیل شده استKaya)،۲۰۰۹).سازمان های دولتی برای تحقق اهداف و ماموریت های خود باید از سازمان های لخت به سمت سازمان های چابک حرکت کنند. بر مبنای اصل ۴۴یکی از سیاست های اصلی سازمان های دولتی در راستای چابک سازی، تمرکز بر ماموریت های اصلی و برون سپاری فناوری ها و فعالیت ها با استفاده از ظرفیت های تحقیقاتی و صنعتی کشور می باشد. بنابراین، یکی از مسایلی که همواره پیش روی سازمان های دولتی است، مساله ی تصمیم گیری در خصوص برون سپاری می باشد،”برون سـپاری ابـزار قدرتمنـدی اسـت کـه در صـورت اسـتفادۀ درسـت میتوانـد موفقیـت سـازمان را در عرصـۀ رقابـت جهانـی بـه همـراه داشـته باشـد؛ امـا چنانچـه در اسـتفاده از آن، دقـت و تأمـل کافـی صـورت نگیـرد، نـه تنهـا هیـچ یـک از منافـع مـورد انتظـار حاصـل نمی شـود؛ بلکـه آسـیب ها و خســارت های جبران ناپذیــری بــر منافــع ســازمان وارد می شــود.

در تصمیمــات برون ســپاری، در کنـار مسـائل راهبـردی، ارزیابـی مالـی، ابعـاد کارایـی و ریسـک در ارتبـاط باکیفیـت تأمین کننـده و قابلیــت اطمینــان زمان هــای تحویــل نیــز مــد نظــر قــرار می گیــرد و یــک تصمیــم اشــتباه می توانــد منجـر بـه صـرف هزینه هـای بیشـتر، از دسـت دادن فرصتهـا، مشـتریان و سـهم بـازار یـا حتـی زوال کلــی شــرکت شــود” (قهرمانــی و مــرادی، ۱۳۹۸). در پژوهشی، کلپر و وندل دلایل برون سپاری را بـه دو دسـته کلـی تـاکتیکی و اسـتراتژیک تقسیم کردند که دلایل تاکتیکی آن شامل کـاهش و یـا کنتـرل هزینـه هـای عملیـاتی، افـزایش دسترسی به وجوه سرمایه، تزریق نقدینگی، نبود منابع داخلی و پیچیدگی وظایف می باشد. امـادلایل استراتژیک برون سپاری از نظر این محققان شامل افزایش تمرکز روی کسب وکار اصلی،دسترسی به توانایی های بین المللی، فرایند مهندسی مجدد تسریع یافته و ریسک هـای مشـترک می باشد.در رابطه با استفاده از رویکرد برون سپاری در سازمان ها دلایل و علل مختلفی بیان شده است. بعضی از سـازمان هـا در سال های اخیر به منظور کاهش هزینه، افزایش سود و کارایی، بهبود خدمات مشتری، تعادل تعداد کارکنـان، دسترسـی به فناوری های جدید، تمرکز بر شایستگی اصلی و افزایش انعطاف پذیری، اقدام به برون سپاری برخی فعالیت ها کـرده انـد (نیامبوآمـه و حـادود ۲۰۱۷ ، سـانچس ـ پدرگوسـا، ماچوسـا و گـونزالز ـ زامـورا .،۲۰۱۸ ).هامیس (۱۹۹۸)بیان می دارد” برون سپاری کمک می کند که بنگاه تجاری روی مقاصد و اهداف استراتژیک ) فعالیت های محوری (خود متمرکز شود.

در اثر به حداقل رساندن مخارج در فعالیت هایی که ضرورت دارند ولی با وظایف اصلی و هدف بنگاه نامربوط هستند، هزینه های اولیه کاهش خواهد یافت”(لاکتی و همکاران،۱۹۹۴) دلیل اصلی برون سپاری راغلبه برکمبود منابع لازم و رقابت میداند. برون سپاری نتیجه عملکرد نیروها در بازارهای آزاد اقتصادی است . بسیاری از شرکت ها که فرآیند برون سپاری را نپذیرفته و راهکارهای متناسب با آن راتدوین و اجرا نکرده اند،دچار مشکلات اساسی در این زمینه شده اند .دوره عمر سازمان ها از مهمترین عوامل تعیین کننده در انتخاب راهبرد برون سپاری است .
سازمان ها در بدو تاسیس توسط بانیان آن رهبری می شوند،کارهای تخصصی شان توسط بنیان گذاران و صاحبان سهام ان اداره می شود و هر چه از عمر سازمان سپری می گردد دوران رشد سریع خود را پشت سر می گذارند ، جذب نیروی انسانی برای انجام موضوعات ،خدمات،پروژه ها و یا انجام تولید محصول ،به صورت یک رفتار کاملا طبیعی تعبیر می شود .پس از آنکه سازمان به دوره کمال

رسیدو دانش سازمانی به حدی رسید که بتواند کار خود را دسته بندی نماید ،سازمان می تواند از طریق فرآیند برون سپاری ،بخش هایی رابه بیرون از سازمان واگذار نماید

روشن است که روابط عمومی نیز دردنیای پر از تغییر و تحول امروزی که سازمان ها با چالش های گوناگونی دست به گریبان هستند،کاری حرفه ای و دانشی است.از این روشناخت چالش های سازمان و برنامه ریری برای تبدیل تهدید ها به فرصت های حرفه ای از اولویت های کارگزاران روابط عمومی است. با شروع هزاره سوم، سازمان ها و جامعه ایران در آستانه ورود به جامعه اطلاعاتی هستند؛ در جامعه اطلاعاتی، روابط عمومی‌ها به عنوان تولید‌کننده و ارائه‌کننده خدمات و اطلاعات به مخاطبان و مشتریان خود، مسئولیت سنگینی در شفاف‌سازی ارتباطی و اطلاعاتی و پاسخگویی در برابر مخاطبان (بروجردی،۱۳۸۰: ۶۴) ، به رسمیت شناختن حق دسترسی مخاطبان به اطلاعات (نمکدوست،۱۳۸۲) و ایجاد ارتباطات دوسویه و متعامل با مخاطبان و به کارگیری فن آوری‌های نوین ارتباطات و اطلاعات برعهده دارند وموفقیت روابط عمومی تنها براساس تخصص محوری و همه جانبه‌نگری محقق می‌شود

 چنانکه‌ یک‌ روابط‌ عمومی‌ با سازماندهی‌ کامل‌ بخواهد تمامی‌ فعالیت‌های‌ ارتباطی‌، تبلیغاتی‌، مطبوعاتی‌ و اطلاع‌رسانی‌ را راسا انجام‌ دهد، نیازمند داشتن‌ نیروهای‌ ورزیده‌، کارشناس‌ و با تجربه‌ برای‌ اجرای‌ کلیه‌ فعالیت‌هاست‌ ؛ متأسفانه تعداد نیروها ی متخصص و کارشناس در روابط عمومی بسیار اندک است. به طوری که این نیروها چه به لحاظ تعداد و چه به لحاظ تخصص، جوابگوی نیاز دستگاه ها نیستند.و در طراحی ساختار سازمانی روابط عمومی در هر سازمان با توجه به ویژگی های خاص آن سازمان نیروی متخصص لحاظ نشده است .اما اگر همین‌ سازمان‌ بخواهد فعالیت‌های‌ قابل‌ واگذاری‌ به‌ بخش‌ خصوصی‌ را به‌ تشکل‌های‌  متخصص خارج‌ از سازمان‌ روابط‌ عمومی‌ واگذار کند، می‌تواند با حداقل‌ نیروی‌ انسانی‌ و کارشناس‌ و کاردان‌ که‌ مسوولیت‌ مدیریت‌ پروژه‌ها را برعهده‌ خواهد داشت‌، تجهیز شود ، در همین راستا دولت و سازمان ها  می توانند با لحاظ کردن تغییرات ضروری،زمینه برون سپاری بسیاری از فعالیت های  روابط عمومی را آماده سازند.برون سپاری موفق را می­توان حاصل گذار از چهار مرحله دانست. در اولین مرحله شرکت به بررسی و نظارت فرآیندها، تجزیه و تحلیل کارایی آنها و ارزیابی آنچه باید برون سپاری شود، می­ پردازد.

به عبارت دیگر تصمیم به برون سپاری یا تأمین داخلی یک فرآیند در این مرحله اتخاذ می­شود. پس از مشخص شدن فرآیند های قابل برون سپاری، نوبت به انتخاب تأمین کننده ای می­رسد که صلاحیت انجام آن فرآیندها را داشته باشد. لازمه تحقق این مهم مجهز شدن به ابزاری جهت ارزیابی و انتخاب تأمین کنندگان مختلف است. در گام بعدی، عقد قرارداد با تأمین کننده واجد شرایط مورد بررسی قرار می­گیرد. هدف از این مرحله دستیابی سازمان به یک قرارداد برون سپاری قابل اجرا است. سرانجام، سازمان برون سپار باید بتواند بر عملکرد شرکت ارائه دهنده خدمت نظارت کرده، نتایج را ارزیابی و مسائل احتمالی پیش رو را حل و فصل نماید.( توول،۱۹۹۲).